上海十钢隶属于上海宝钢集团，成立于1956年，是一家从事调坯轧钢的国有企业。近年来，由于产品经销差价逐渐减小，毛利率降低，公司在钢铁方面的经营处于衰退期。于是公司开始考虑企业经营的转型，希望通过资本经营来带动潜量资本的增值。在这一背景下，上海十钢组建了十钢牵万家房产经纪有限公司和上海十钢建筑装饰有限公司等三家公司来拓展经营主业。受上海十钢有限公司委托，为其进行房产经纪服务市场调研，在市场调研的基础上，确定公司的发展战略、设计公司的品牌战略，以作为其经营决策的依据和参考。
通过对上海地区房产经纪行业情况进行调查和研究，分析上海地区市场供求关系、市场发展趋势以及竞争状况，并结合企业的内部情况和各种可以利用的资源，来制定企业发展的短期、长期战略。项目思路
5.1 宏观行业背景
5.1.1 行业现状和发展趋势
5.1.1.1 房产经纪服务业是朝阳行业
从全球范围看，世界经济向服务化趋势发展。发达国家和地区已进入所谓“服务社会”，衡量的标准是服务业收入占GDP的比重超过50％， 如当时令港为70％、美国60％、欧共体58％、瑞典62％、芬兰55％等。服务性企业生产的附加值已经多于制造业所创造的价值。尽管服务业伴随制造业发展而发展，但在服务需求结构变化的推动下，服务行业特征呈现出服务性企业资本投入更加密集，科技投入越来越多，专业化程度越来越高，组织规模越来越大的总体发展趋势，房产经纪服务业隶属于这一具有广阔发展前景和高成长性的朝阳行业。
5.1.1.2 专业化分工利益和市场竞争压力促进房产经纪服务业快速成长
随着房地产行业的迅猛发展，行业内专业分工日益细化。一方面房地产企业本身主动把市场营销服务功能从整体业务中剥离出去，使之成为独立的营销服务实体；另一方面，更多的创业资本涉足专业房地产经纪服务业。房地产经纪服务经营范围具体指：房屋的买卖(代理／自营)、租赁、置换及相关金融、信息、法律等专业化服务。专业化分工不仅有利于整个房地产行业的健康成长和全社会整体效率的提高，同时，激烈的市场竞争促进了房地产行业各产业链条的发达。
5.1.1.3 房地产二、 三级市场不断膨胀刺激房地产经纪业交易规模扩大
目前，欧美等发达国家市场上二手房交易量占整个房地产交易量的80％左右。随着我国二、三级市场的开放，房产梯级消费的逐渐形成，二手房买卖、租赁交易额急剧膨胀。据统计，北京、上海、深圳、重庆四城市每年涉及市场交易规模就有几百亿元。据业内人士预测，到2003年前后，上海二手房交易量将与商品房交易量持平。房地产二、 三级市场不断膨胀刺激房地产经纪业交易规模扩大。
5.1.1.4 网络技术的成功应用为房产经纪服务业的迅速发展注入活力
从国外经验看，房产经纪行业应该而且是最早应用网络技术实现电子商务的行业之一。而房地产经纪行业电子商务化的最终表现形式正是目前流行于欧美国家的MLS(Multiple Listing Service)系统，绝大多数房产经纪服务公司已经被自己的房源信息系统和无所不在的互联网“网络”在了一起。顾客只需在经纪公司所设计的计算机终端上输入所要租买房屋的特征，就可查出所有符合条件的房产，并可通过网上的电子地图查看实际位置，通过网上播放的录像进行“实地考察”。显然，MLS系统的好处一方面是经纪服务商的业务更加趋于专业化，另一方面是满足消费者选择的多样性。
5.1.2 房产经纪公司面临的机会和挑战
国内房产经纪服务业虽然已有了一定的发展，但由于发展历史不长、经验不足、行业发展无序和宏观管理不规范以及企业微观管理和经营落后，与房地产经纪业的发展趋势和中国市场的需求相比存在着很大差距和一系列问题。
5.1.2.1 “散、乱、差、小”是国内房产经纪服务业的主要特征
据统计，仅北京一地登记在册的房屋经纪机构大大小小有477家。它们彼此几乎没有信息沟通和共享，而每家的业务又都是遍布北京。在市场竞争格局中缺乏占绝对份额的垄断者。另外一种情况是由于中国房地产经纪市场发展的特殊性，所出现的一些房产经纪组织脱胎或挂靠行政主管部门，既是经营者又是管理者，政企不分，在市场上处于特许垄断地位，这既与市场经济不相适应，也与经纪服务业自身发展要求相悖。其进一步发展的前提条件是实现政企分开，成为市场上独立竞争的主体。
5.1.2.2 行业管理不规范，进入门槛低与退出成本低并存
房地产作为不动产，是一种特殊商品，其交易是产权交易，不仅有一套严格而复杂的规程，涉及众多的法律法规，而且还需要具有相当的专业知识。随着房地产业的发展和市场机制的日趋完善，对房产经纪机构的专业化会有更高要求，开发商和消费者对专业化的经纪商会更加依赖。而目前房产经纪企业整体素质差、小打小闹、遍地开花的形势显然说明了房产经纪市场环境建设(法律、法规、 教育培训、管理、准入等)诸多方面的不成熟。
如从业人员素质方面，世界上房地产经纪业比较成熟的国家对经纪从业人员资格都有专门规定，美国规定至少要2年以上从事房地产工作的经历，并修完与房地产有关的8门学科方具有获得房地产经纪人执照的资格。由于房产经纪业在我国发展时间不长，尚缺乏一支经过专门训练、严格资质审查的专家队伍，加之目前资格认证制度不规范，管理不严，造成我国房产经纪业从业人员来源复杂、素质差，缺乏应有的敬业精神和职业道德标准。
5.1.2.3 缺乏技术资本投入，经营模式单一落后
信息资源是房产经纪企业从事经营活动的基础。目前，许多房地产经纪服务机构对外联络不广，甚至处在信息阻塞、各自为政的状态中，不仅缺乏情报、信息源，而且缺乏必要的信息处理手段和电子通讯技术，对大量不断产生的房地产信息、情报的收集、整理，凭的是分散的、有限的人力，而且全部靠人工完成。同时，开发利用缺乏深度，导致信息资源浪费，难以发挥行业优势。落后的经营模式、传统的门牌广告，已越来越难于维持企业生存，难于获得进一步发展的利润。
房产经纪行业是最适合利用计算机网络技术的行业之一，计算机网络技术的应用将从根本上革新房产经纪业的传统经营模式和经营理念。而实施基于现代计算机网络的信息处理系统不仅使房地产咨询、估价、配对交易等的大量数据处理变得容易、便捷，而且促进组织规模迅速扩大，经营手段上向信息化、网络化发展。因此对于目前我国房产经纪业来说，缺乏技术和资本的大量投入无疑既是行业发展也是单个企业发展壮大的瓶颈。
5.1.2.4 企业管理落后仍是许多企业失败的关键因素
企业管理落后，使企业经营失败的风险增大。由于我国的房产经纪行业正处于摸索阶段，企业没有形成一个优秀的管理团队、高效的管理结构，也没有一支严格培训的员工队伍。因此，企业难以形成核心能力，竞争的唯一手段就是价格拼杀，不能创造真正的服务价值，更谈不上服务设计。另外，基于网络技术的应用，现代房产经纪企业需要相适应的现代管理制度、管理手段和现代管理人才。
5.1.2.5 尚未形成跨地区的现代房产经纪服务企业
房产经纪企业不仅差、小，而且具有很强的地域性，在一个地区同时存在多家同类企业竞争局面，但很少有哪家可以垄断一个地区或城市市场，并成功地把自己的品牌打入外地市场。由于整个中国房产经纪行业尚未进入品牌竞争阶段，仍然处于地区分割的格局，跨地区或全国性的品牌尚未形成。
5.1.2.6 面临国际著名房产经纪服务公司大举进入的挑战
据中国建设部统计表明，已有超过5000家海外房地产企业进入了中国房地产市场，占中国房地产企业总数的20％。海外房地产企业大都拥有资金、人才、技术、管理等多方面的优势，加入WTO后， 更多的海外房地产企业与我国房地产企业在同一市场竞争，必定是优胜劣汰，对中国企业带来很大威胁。
房产经纪企业可能面临更严峻的形势：一是行业发展时间更短、更不成熟，二是入世临近行业自身调整的任务更大、周期更短，很可能面临国际著名房产经纪服务公司全行业大举进入的巨大挑战。被美国Entrepreneur杂志评选为1999年特许经营500 强中名列房地产服务业第一位的美国著名房地产经纪服务公司，特许加盟品牌COLDWELL BANKER， 经由著名的房产经纪服务公司信义房屋取得了其在国内发展特许加盟事业的独家代理权，并形成联合品牌“COLDWELL BANKER信义房产”，他们已在2000 年推出了在上海的两家加盟店。这个事实一方面表明了世界品牌开始进入的挑战，另一方面也表明了国外先进经验与本土结合、实施战略联盟的契机。
5.2 十钢牵万家房产经纪有限公司目前面临的问题
十钢牵万家房产经纪有限公司刚成立不久，虽然公司的经营有十钢和宝钢房产作为后盾和支持，但是，作为一个市场的新进入者，公司在发展过程将面临以下一些问题。
5.2.1 公司需要进一步明晰战略发展的方向，管理制度有待建立和完善
对于十钢来说，房产经纪是一个全新的经营行业，十钢可能缺乏相关的经营经验。公司需要在成立之初就具有明晰的企业发展战略方向。
5.2.2 公司需要利用十钢的品牌价值，建立完善品牌管理
品牌经营是企业发展的潮流，房产经纪企业进行品牌建设是成为服务集成商之后的又一项重要功能。房产经纪企业打造品牌有利于拓展房产经纪市场，获得充足的服务对象，获得更好的规模效益；也有利于通过树立形象使企业能为客户所接受，增强信任感，并乐意接受房产经纪公司提供的服务。
十钢公司作为一个老牌的国有钢铁企业，品牌具有一定的知名度。但是，进入了房产经纪行业后，公司涉及到品牌延伸使用的问题。即，在钢铁产品上的品牌延伸到房产经纪服务上，公司需要有一个良好的品牌管理和经营战略。
5.3 初步建议
通过对公司存在问题的分析，上咨认为，公司应该从以下几个方面解决。
5.3.1 明确公司发展战略，完善公司管理制度和组织结构
5.3.1.1 明确公司发展战略
以市场调研作为基础，设置牵万家房产经纪公司的战略目标，对公司的发展战略做出选择决定公司的业务范围和市场开拓的区域，确定公司采用的竞争战略和公司产品的定位。同时还需要确定十钢牵万家经纪公司的战略远景和战略使命。
5.3.1.2 明确企业发展的战略步骤
战略目标设置之后，要进行战略步骤的设置。划分短期战略目标和中长期的战略目标。在时间及先后次序上，有效安排具体的战略实施步骤。确定分阶段战略目标：每个战略阶段要达到怎样的目标？每个战略阶段的目标是否与整体发展战略相契合？如何协调分阶段战略，以促进整体发展战略的有效落实？
5.3.1.3 设置战略执行的组织结构，并完善企业各项管理制度
作为一家服务型企业，牵万家房产经纪公司应设计反应迅速、协同高效的业务操作流程。随着公司业务领域的不断扩大、主营业务经营深度的不断挖掘、市场规模不断扩大，业务流程的良好运行，需要相应的组织构架的配合。
同时，管理制度是企业战略实施的基础，通过管理制度的建设可以协调使用企业内的各种资源，使各种资源的配置达到最优化的地步。缺乏必要的制度支持，从公司的长远发展来看，会阻碍公司发展战略的实施。因此，有必要对牵万家房产经纪有限公司的管理制度进行完善。
5.3.2 完善公司发展战略的支持系统
成功的战略实施还需要制定支持性战略。公司发展战略的支持战略包括很多方面。针对牵万家房产经纪公司而言主要是品牌发展战略、人力资源管理战略和营销战略三个方面。
5.3.2.1 加大公司品牌的管理力度，提升企业品牌知名度
目前，我国的房产经纪行业企业缺少有竞争力，极具知名度的品牌产品。大多数的房产经纪企业集约化程度都很低，配套能力也很低，规模效应没有体现出来。缺少在全国范围内具有一定影响力和较高市场份额的企业。
企业两极分化的情况不断加强，行业内企业的竞争日益加剧，只有那些有自己经营特色、有规模效益的企业才可能获得持续稳定的发展。
5.3.2.2 完善公司的人力资源管理体制，健全激励机制
由于公司经营的历史原因，公司缺乏与房产经纪业务相关的人才。随着公司规模的扩展，公司需要引进大批的管理人才和技术人才。因此，公司面临着市场化的人才竞争，公司需要建立一整套完善的，符合现代企业制度的人才招聘、培训和管理制度。
同时，对人力资本的激励又为用好人才，留住人才提供了内部的环境。
5.3.2.3 营销战略设置
营销是企业整体战略中的一个重要的支持战略。在企业整体战略的指引下，在对经纪市场充分研究的前提下，制定适合牵万家公司的营销战略对于企业大发展起到及其重要的作用。
- 研究内容
6.1 房产经纪行业环境及竞争状况分析
6.1.1 行业规模分析
6.1.2 行业增长速度分析
6.1.3 国家宏观行业政策
6.1.4 行业集中度分析
6.1.5 行业竞争模式分析
6.1.6 行业参与者的竞争优劣势分析
6.1.7 行业连锁经营分析
6.1.8 产品价格结构及趋势分析
6.1.9 行业进入壁垒
6.2 上海市房产经纪的市场情况调研
6.2.1 上海市房产经纪的供给情况
6.2.2.1 上海市从事房产经纪业务的企业数量
6.2.2.2 上海市房产经纪的业务种类
6.2.2.3 上海市房产经纪的主要经营企业
6.2.2 上海市房产经纪的需求情况调研
6.2.2.1 上海市房产经纪的需求量
6.2.2.2 上海市房产经纪的市场分割情况
6.2.2.3 上海市房产经纪的市场容量预期增长空间
6.2.3 上海房产经纪市场竞争情况调研
6.2.3.1 市场份额结构
6.2.3.2 竞争激烈程度
6.2.3.3 主要竞争者
6.3 上海十钢经营牵万家地产经纪公司的资源分析
6.3.1 经营目标
6.3.2 提供的房产经纪服务
6.3.2.1 房产经纪服务特色
6.3.2.2 房产经纪服务种类
6.3.2.3 房产经纪服务档次
6.3.2.4 房产经纪服务市场开发
6.3.2.5 房产经纪服务促销模式
6.3.3 经营过程中可以利用的资源
6.3.3.1 十钢的实力和十钢品牌价值
6.3.3.2 十钢的管理能力
6.3.3.3 对宝钢房产依托
6.3.4 企业SWOT分析
6.4 上海地产经纪业务主要竞争者调研(选择3个)
6.4.1 竞争者的当前目标和战略
6.4.1.1 竞争者的市场份额和利润分析
6.4.1.2 竞争者的市场定位及目标市场
6.4.1.3 竞争者的经营战略分析
- 核心战略
- 营销战略
- 技术战略
- 管理战略
6.4.2 各竞争者房产经纪服务能力分析
6.4.2.1 各竞争者房产经纪服务创新能力
6.4.2.2 各竞争者的营销和管理能力
6.4.3 各竞争者未来发展趋势分析
6.4.4 各竞争者的优势、劣势分析
6.5 企业战略规划研究
6.5.1 短期战略构架
6.5.1.1 市场切入
6.5.1.2 服务种类选择
6.5.1.3 营销模式
6.5.1.4 竞争策略
6.5.1.5 渠道管理
6.5.2 长期战略规划
6.5.2.1 战略定位
- 外部机遇
- 内部条件
- 内外匹配
- 互动整合
- SWOT分析
- 战略定位
6.5.2.2 战略构架
- 核心竞争力构造
- 竞争优势持续
- 业务演化发展
- 市场竞争合作
6.5.3 战略实施
6.5.3.1 战略目标
6.5.3.2 企业资源及经营计划
6.5.3.3 企业理念及目的
6.5.3.4 目标及任务设定
6.5.3.5 事业/业务决策策略
6.5.4 管理流程重建
6.5.4.1 决策的过程设置
- 管理的幅度和管理层次设计
- 控制与管理的信息系统设计
6.5.4.2 工作流程设计
6.5.4.3 管理制度建设
- 办公管理制度
- 总务管理制度
- 财务管理制度
- 会计制度
- 审计工作制度
- 人事管理制度
- 服务管理规范
- 客户管理制度
6.5.5 公司组织结构设置
6.5.5.1 组织架构设计
6.5.5.2 关键职位建议
6.5.5.3 关键职位描述
6.6 企业人力资源
6.6.1 企业员工招聘
6.6.1.1 员工素质要求
6.6.1.2 评估体系的设计
6.6.1.3 员工招聘计划
6.6.1.4 员工招聘程序
6.6.1.5 员工招聘来源选择
6.6.2 人员培训
6.6.2.1 培训的目的和目标制定
6.6.2.2 培训的内容建议
6.6.2.3 人员培训的程序
6.6.3 人力资源激励
6.6.3.1 激励的原则
6.6.3.2 激励的方式选择
6.6.3.3 薪酬激励
- 薪酬结构现状分析
- 薪酬体系与结构设计
- 薪酬管理制度设置
6.6.4 员工业绩评价
6.6.4.1 岗位业绩目标描述
6.6.4.2 业绩评估体系
6.6.4.3 业绩评估指标
6.6.4.4 业绩评估方法
6.6.4.5 奖惩管理
6.7 品牌战略
6.7.1 品牌识别系统的规划策略
6.7.1.1 创建品牌识别
6.7.1.2 品牌识别的时间管理
6.7.2 品牌定位与品牌个性的选择策略
6.7.2.1 品牌定位决策
6.7.2.2 驱动品牌个性
6.7.3 品牌经营策略
6.7.3.1 品牌经营支持体系
6.7.3.2 品牌关系经营体系
6.7.3.3 品牌经营法则
6.7.3.4 品牌理念体系
6.7.3.5 的品牌经营策略
6.7.3.6 的品牌经营备选方案
6.7.4 品牌运营
6.7.4.1 市场品牌运作
6.7.4.2 品牌运营效果测定分析
6.7.5 品牌资产的累积策略
6.7.5.1 建立品牌知名度
6.7.5.2 树立均衡的美誉度
6.7.5.3 建立品质认知度
6.7.5.4 维护品牌知名度
6.7.6 品牌延伸策略
6.7.6.1 品牌延伸决策
6.7.6.2 品牌类别的传播策略
6.7.6.3 品牌扩张策略
6.7.6.4 品牌增值策略
6.7.7 品牌管理
6.7.7.1 品牌维修
6.7.7.2 化解冲突
6.7.7.3 品牌监督
6.7.8 品牌保护
6.7.8.1 品牌假冒
6.7.8.2 自我保护
6.7.8.3 社会保护
6.8 市场营销战略
6.8.1 发展战略
6.8.1.1 市场开发战略
6.8.1.2 市场渗透战略
6.8.2 产品价值定位
6.8.3 起支持作用的营销组合
6.8.3.1 价格策略
6.8.3.2 营销网络的建立
- 分部选点策略
- 分部终端设立模式
6.8.3.3 促销策略选择
- 广告
- 活动促销
- 网络促销
- 直效互动
- 公共关系
6.8.3.4 服务策略
